為了解決這一難題，10月31日，沃爾沃在北京發(fā)布未來渠道戰(zhàn)略，并與首批10家戰(zhàn)略合作伙伴簽署合作協(xié)議。沃爾沃總裁兼首席執(zhí)行官付強表示，新戰(zhàn)略旨在加強沃爾沃對終端的滲透，讓服務(wù)更貼近客戶；降低渠道建設(shè)和運營中的浪費，提高渠道效率；創(chuàng)建和諧發(fā)展的廠商關(guān)系，在擴大市場占有率和確保經(jīng)銷商投資回報之間尋求最佳平衡點。
 

　　他解釋，新戰(zhàn)略的核心問題是兼顧三方面的利益—消費者、經(jīng)銷商和廠家，實現(xiàn)廠家、經(jīng)銷商、客戶的共贏。“沃爾沃未來渠道戰(zhàn)略的核心是‘三化兩提升’，即通過多樣化網(wǎng)點類型、合理化網(wǎng)點規(guī)模、優(yōu)化網(wǎng)點成本，提升網(wǎng)點形象、提升合作模式五大舉措，完善沃爾沃終端網(wǎng)絡(luò)布局，打造更具優(yōu)勢的渠道體系競爭力。”
 

　　讓經(jīng)銷商安心長線發(fā)展是新戰(zhàn)略的重點。“現(xiàn)在經(jīng)銷商有很多不確定性，不知道這個市場開拓完后會發(fā)生什么。經(jīng)銷商建二級網(wǎng)絡(luò)是一種無奈的舉動，他不知道投資有沒有保證。話語權(quán)在廠家，一旦這個地區(qū)發(fā)展了，廠家在這里再發(fā)展一個網(wǎng)絡(luò)，就跟你沒關(guān)系了，他之前的努力都浪費了。這是經(jīng)銷商與廠家長期合作的瓶頸。我們這次戰(zhàn)略的核心目的就是打破這些瓶頸。”
 

　　付強認(rèn)為，現(xiàn)在經(jīng)銷商在投資行為上比較理性，不像過去那樣希望上個品牌批一個店，馬上就能生錢。沃爾沃所做的努力是讓投資人更有信心、跟沃爾沃品牌一起成長，形成真正的伙伴關(guān)系。短期利益要拿，但更多的是雙方的長期利益。沃爾沃今年日子并不差。但經(jīng)銷商因為這個原因投資沃爾沃的話，并不是我們想要的戰(zhàn)略合作伙伴。
 

　　“跟經(jīng)銷商設(shè)定地區(qū)開發(fā)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，等于我們把這個區(qū)域給他，他為這個區(qū)域的開拓結(jié)果負(fù)責(zé)。如果這個地區(qū)是你開發(fā)的，只要開發(fā)是有效的，對客戶是負(fù)責(zé)的，對謀求市場占有率達到效果的，你就是最終受益者。有點類似改革開放初期的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，這塊地你去種，收成你負(fù)責(zé)，沒有特殊情況接著種下去。這樣的話經(jīng)銷商開拓市場的積極性更高，對這個市場的投入更長遠，而不是短期的。”付強解釋說。
 

　　 這種類似“裂土分封”的做法，不僅給經(jīng)銷商長線發(fā)展吃了顆定心丸，也有助于降低運營成本。“如果這一片地域都是一個投資人，庫存和人力資源就會優(yōu)化。比如北京7家經(jīng)銷商來自不同的投資人，相互之間有競爭關(guān)系。7家經(jīng)銷商可能匹配客戶需求，但相互之間并不一定配合。如果7家經(jīng)銷商來自兩個投資人，一個有3家，一個有4家，情況就不一樣了。同樣7家?guī)齑?，匹配度很高，效率會提高，這當(dāng)中節(jié)省的錢就很可觀。”付強說。
 

　　這一做法也將提高沃爾沃的市場滲透率。“過去總說建了多少網(wǎng)點，今天這個概念要變化。就像早些年談國產(chǎn)、國產(chǎn)化率多少，現(xiàn)在已經(jīng)沒有意義了。未來更有意義的是滲透到什么程度，覆蓋到什么程度，在多少城市跟消費者有接觸點。我們鼓勵經(jīng)銷商做好本地市場，精耕細作，最終是要讓經(jīng)銷商更貼近消費者。”付強說。
 

　　為了讓經(jīng)銷商安心，新戰(zhàn)略還提到，未來的網(wǎng)絡(luò)擴張要避免重復(fù)投資或浪費。具體而言，一是在渠道建設(shè)避免浪費；二是渠道形成規(guī)模優(yōu)勢，優(yōu)化運營成本。“在投資環(huán)節(jié)，客戶需要的部分我們?nèi)ネ叮蛻舨恍枰奈覀儾煌?。如果投入不產(chǎn)生附加值，就是社會資源的浪費。就像一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院非要建一個豪華的核磁共振中心一樣，但得了大病的消費者都會去城市大醫(yī)院看。沒有必要為消費者不可能消費的東西投入。”
 

　　 “所有的舉動都是要減負(fù)，給經(jīng)銷商減負(fù)，也給我們自己減負(fù)，因為最終經(jīng)銷商的高投入，也是廠家和消費者埋單。實際是在給三個方面一起減負(fù)。”付強說。