上一次采訪上品折扣李炎是在2011年底。那個時候電商非?；馃幔〇|以黑馬的姿態(tài)發(fā)展，傳統百貨銀泰、百麗集團紛紛切入互聯網，作為零售公司不趕緊向互聯網轉型就沒有未來，上品折扣也是其中一家，并且已經通過“上品折扣網”摸索3年之久。
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那次采訪李炎談到了初期做電商的困惑，比如人才、團隊利益分配、運營體系沖突等問題，并表示一直都在交學費。對于未來發(fā)展方向上，他則表達的非常模糊。但這并不影響李炎對未來的信心，理由是美國電商前十大多數都是零售百貨出身，中國為什么不可以是？
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其實這也是當時大部分零售百貨的心態(tài)，他們有渠道、有貨源、有供應鏈，無非就是多個互聯網，資源比起互聯網的那些公司來說要強大的多，怎么會做不來？
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但是兩年時間過去了，電商行業(yè)里出盡風頭的依然是京東、天貓、亞馬遜這些互聯網起家的公司，而無論百麗旗下的優(yōu)購網，還是銀泰集團旗下的銀泰網，甚至是中糧旗下的我買網，都沒有給行業(yè)帶來讓人驚艷的表現。
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這其中最重要的原因是，這些傳統零售公司只看到了商務的部分，卻沒有看到關鍵的信息——技術，而這通常要進行自我革命才能完成，并且是一個漫長痛苦的過程。尤其2年前只有互聯網一種形態(tài)，而現在移動、多屏概念鋪天蓋地而來，技術越來越重要。
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回到上品折扣這家發(fā)展了13年、在北京有10家實體店的零售企業(yè)，客觀來說其實在轉換思維方面已經走在了前面。在2011年掃描二維碼剛剛興起的時候，就聯手支付寶推出了掃碼支付。
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緊接著在上品折扣實體店又悄然改掉售貨員手寫開票付款方式，而轉為統一用Pad開票，這實際上就是對數據進行的一種整理和所有商品的統一管理。而當微信熱潮來的時候，上品折扣又成為微信支付的零售百貨行業(yè)的首家成功對接企業(yè)。
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但這也不能說明上品折扣的改造之路走的很順暢，至少作為比較成功的折扣連鎖品牌，卻沒有抓住“唯品會”這樣的機會，把線下“折扣貨品”的優(yōu)勢做到線上。要知道唯品會現在的銷售額能夠達到3.8億美元，市值達到45億美元。
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另外從電商業(yè)務上來講，在當當、凡客都開始搶“折扣貨品”市場時，已經上線5年的“上品折扣網”也沒有太多亮眼的表現，而在2013年業(yè)績也沒有增長。
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上品折扣這兩年到底在做什么？答案是技術改造。
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其實在2009年左右，為了適應業(yè)務電商化的調整，上品折扣就曾經請來IBM協助調整業(yè)務構架，但是依然只是皮毛。在2009年到2012年的時間里，由于原有基數小，上品折扣網的業(yè)務增幅都在100%以上，但隨著參與天貓雙11促銷，帶來大規(guī)模流量后，具有大量的平臺數據需要對接，原始的技術平臺架構跟不上，流量無法變現用戶體驗也很差。
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要突破這個瓶頸，意味著原有的IT系統要全面改造，底層數據庫全部要重建，這完全是那句江湖中常用的話“要革自己的命”。
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從電商熱潮到全渠道營銷這個過程中，上品折扣管理層也意識到所謂的大數據時代，IT技術將扮演越來越重要的角色，不僅僅是電商業(yè)務，未來的數據管理、實體店、營銷、會員體系全部都需要一個更智能的數據庫去做支撐。
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于是上品折扣從2012年開始投入數千萬元，與SAP合作改造數據系統，SAP甚至把上品折扣列為亞洲的零售燈塔客戶。這是一個龐大業(yè)務梳理的過程，涉及高管人才、數據庫、供應鏈、品牌、終端等方方面面，整個改造花費了一年半時間。
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雖然面臨著巨大壓力，比如人員調整、管理層思路調整，比如所有線上商品的全部下架，重新對接數據庫后再上架帶來的銷售下滑，但李炎在溝通中比以前更有底氣，因為他總結出來，所謂的電商和移動全是渠道，都是一種概念，零售業(yè)未來一定是靠技術驅動。
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而上品折扣這兩年遇到的困境與探索，則為傳統零售商提供了很好的參考樣本。
以下為與李焱交流的重點：
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1.為什么傳統零售業(yè)很難改造？
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零售業(yè)的商業(yè)模式涉及聯營和自采兩種，而傳統百貨更多采用的是聯合經營模式，收入上面采用的是分成方式，由于商場并不直接售賣商品，所以不需要對庫存價格和配置進行管理，也就是并沒有一個直接的商品數據庫。
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上品折扣的模式是聯營+寄賣+自采，由于模式更多元化一些，則一開始就對所有進入上品折扣銷售的品牌庫存數量和價格進行管理。這種情況下當支付寶和微信支付找來合作時，就能夠與他們的系統進行對接，能夠對每一單SKU都進行數據管理。
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當然這依然是互聯網初期搭建的數據庫，在后來發(fā)展中就發(fā)現可延展性和空間拓展性都非常小，也就是上品折扣花大力氣與SAP做項目的原因。
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另外一方面，在硬件設施上上品折扣也都進行了投入，比如在店面提供免費Wifi服務等等，都給上品折扣帶來了一些發(fā)展先機，比如得到支付寶和微信支付的重點扶持。
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據了解，目前上品折扣已經有30%交易來自微信支付，這意味著原有投入在這30%交易額上的客服和收銀體系，能夠轉化到其他的服務工作中去。
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另外對于經營百貨的人，有一個很難解決的問題叫“提貨率”，也就是往往導購開出了小票，用戶并不一定全部都交款，相當于給了用戶“后悔”的時間。但是通過支付寶和微信支付“及時先付”的手段，能夠有效帶動提貨率的提升。
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2.為何錯過做出唯品會的機會？
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不算2013年新開的兩家實體店，上品折扣在北京一共有8家實體店，并且折扣貨品銷售的模式也能夠做到每年2億元左右的銷售額，無論是品牌還是供應鏈資源上，上品折扣都非常有優(yōu)勢，而上品折扣網也是延續(xù)這一折扣貨品思路，但為什么風頭卻讓給了唯品會？
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錯過機會的原因有兩個，一是上品折扣作為利益一體化的公司，自己主動打破自身的利益是很難的一件事情，尤其在發(fā)展互聯網初期的規(guī)則上遇到了瓶頸，線上帶來了巨大的挑戰(zhàn)，并沒有辦法在短時間內整合出一套有效的體系來解決。
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而且在供應鏈和銷售范圍上面，對上品折扣同樣存在著沖突。尤其網店尾貨銷售的范圍更多是二三線城市，這與在北京的實體店在品牌選擇、價格選擇方面都有很大差異。也需要花很大的時間和精力去進行理順。
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第二則是上品折扣基于之前在線下折扣貨品市場的認知，并沒有看到會員制的限時折扣能夠對消費者產生影響，從而對這一商業(yè)模式沒有清晰的判斷，最后錯失了這一市場。
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在PC上的格局已經基本固化的情況下，上品折扣依然希望能夠進行突破，但更多的重點是全渠道及移動互聯網方面。
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3.技術改造改善了哪些結構？
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這次SAP幫助上品折扣做出了兩個突破，第一是同步線上線下的庫存管理，這是一個根本前提。第二是在管理架構上借鑒歐美買手制度，以前聯營做的多買手做的少，有很多不到位的地方，以后基于買手的自我搭建能力都將有很大變化。
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目前SAP項目已經基本完成，所有上品折扣的商品都處于重新拍照、重新上線的過程之中，與各個電商平臺也處于重新對接之中。不過其實技術并不是最核心的難點，無非是新上一套后臺管理系統，但最難的還是思路的轉變。
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比如為了上這一套系統，傳統零售公司可能要把原來大部分的副總都替換掉。上品折扣在過去一年也進行大力調整，80%管理層全面年輕化，希望能夠讓整個公司都能夠跟上新上的erp系統，以及探索新業(yè)務發(fā)展方向。
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用了5年的時間交學費，上品折扣還算是改革較早的，每一個想要深入和互聯網新趨勢融合的傳統零售企業(yè)都會遇到這種思維轉換痛苦，未來全渠道一體化、線下門店就是倉庫這種理念，會對零售企業(yè)產生深遠的意義。
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4.全渠道是個什么概念？
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就在上個月上品折扣新開了兩家實體店，一家是北京回龍觀店，一家是北京草橋店，這兩家店面的開通也是實體對erp新系統的測試，至少抗下了開業(yè)那幾天巨大的客流量。
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上品折扣原有北京的8家實體店面積一共是6萬平方米，而上述回龍觀和草橋的新店總面積就達到4萬平方米，一夜之間公司規(guī)模拓展了70%。
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這兩家店并不是隨便開的，而是上品折扣未來實體上的發(fā)展方向，回龍觀打造的是折扣主力店，而草橋打造的則是購物中心體驗店，但這兩家店面都有一個共同的特點，就是深入社區(qū)型商業(yè)。
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其中的原因是，隨著中國城市化進程加速，新興社區(qū)遠離城市中心，到城市中心不方便因此，頻次降低而社區(qū)內及周邊的百貨則應勢而生，成為未來的購物熱點。與地標型商業(yè)中心客流量隨機不同，社區(qū)型商業(yè)與消費者更為貼近，消費者光顧的頻次更高，有可能天天都去逛逛，這也意味著利用數據能夠更好的針對用戶做互動。
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比如通過會員信息、購買消費數據，對各個店面的商品品類及價格進行調整，同時基于位置和消費者的偏好數據，對消費者進行個性化的營銷推送，這些都是基于改造后的erp系統對大數據進行分析和挖掘，并充分利用移動互聯網的工具。
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上品折扣重點希望做的策略，是通過實體門店持續(xù)拓展全渠道業(yè)務，在基于一整套的IT系統中，通過電商、移動互聯網、DM、電視購物甚至Call Center多個渠道發(fā)展，對于這一種全渠道上品折扣寄予厚望，希望未來3-5年內能夠占到公司營收50%。
