零售業(yè)再次發(fā)生變革，這是一個無法阻擋的趨勢。
這太令人不安了。
全球規(guī)模最大的零售商沃爾瑪如今也要為生計犯愁。在過去的50年里，沒有誰比它更能代表零售的內(nèi)涵了—這家公司在27個國家擁有超過1萬家店面，如果你以大工業(yè)化零售來定義沃爾瑪，它恐怕已經(jīng)做了實體零售商能夠做的一切，為了在全球范圍內(nèi)降低供應鏈成本，它甚至動用了衛(wèi)星。
最近，沃爾瑪?shù)囊环鈨?nèi)部辦公郵件被媒體曝光，財務和物流副總裁杰里·穆雷對其他高管說，公司2月份的銷售表現(xiàn)是一場“徹底的災難”，至少，是他在任7年以來從未有過的低迷。
當然，這一糟糕的銷售數(shù)據(jù)更直接的是受到大環(huán)境的影響，比如美國剛剛提高了工資稅，而零售業(yè)在消費力未完全恢復的狀態(tài)下也有所放緩。此外，你肯定還能找出一大籮筐細枝末節(jié)的原因。
但是，它們最終都無法掩蓋住一個巨大的事實—零售業(yè)正在發(fā)生變革。
看看電子商務是如何影響人們在節(jié)日購物季的習慣吧。不管沃爾瑪多么強大，它也不得不面對這一點：電子商務已經(jīng)悄然改變了零售市場。2012年全球電子商務銷售額首次超過了1萬億美元。
在電子商務的第二大國中國，事實也指向同一個方向。淘寶、天貓[微博]生生造出了“雙十一”購物節(jié)，其日191億元的交易額，已讓百貨商場們足夠被動和受挫。
反觀這個春節(jié)，中國各地的百貨商場迎來了久違的購銷兩旺的“紅火景象”。通過大力度的打折促銷，有的賣場銷量比平時增長了40%。
但是這只能是一時的喘息。大資本在過去的幾年中源源不斷地為電子商務公司輸血，而論及成本控制，擁有豪華門庭的百貨公司們顯然無法與虛擬店鋪相提并論。
熊彼特在101年前提出的創(chuàng)造性破壞理論，直到如今依然作數(shù)。作為創(chuàng)新的主體，企業(yè)家們的作用就在于能夠創(chuàng)造性地破壞市場的均衡，獲取超額利潤，這是健康經(jīng)濟向前推進的常態(tài)。
實際上，如果你回顧現(xiàn)代零售業(yè)的每一次變革，會發(fā)現(xiàn)它們無不遵循著同一個原則，即誰能為用戶提供種類更豐富、價格更低廉的商品，并且更方便他們獲取服務，誰就能顛覆市場。
那些采取價格優(yōu)勢策略的零售商更容易受到?jīng)_擊。無論是1852年起逐漸被大型百貨商店打敗的手工藝人雜貨鋪，還是被沃爾瑪連鎖超商模式取代的西爾斯百貨，都是如此。在山姆·沃爾頓那里，找到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的新市場只是第一步，更關(guān)鍵的還在于沃爾瑪成功解決了批發(fā)價進貨和連接多個利基市場的物流運輸問題。
如果沃爾瑪能夠把線下豐富的產(chǎn)品品類及現(xiàn)成的物流優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到電商領(lǐng)域，它將是無比可怕的，但從沃爾瑪在線的表現(xiàn)來看，它顯然還是無法戰(zhàn)勝自己—這是大公司創(chuàng)新的魔咒。
如果零售商能夠為用戶提供更多附加值和服務，也會相應減弱新模式的沖擊。在這樣的情況下，新技術(shù)反而成為了一種連接線上和線下的手段。比如宜家家居，它的競爭對手相繼倒下，而它去年的凈利潤卻提升了8%，它的電商業(yè)務也才剛剛起步。廉價并不是它唯一的賣點，來自北歐的家居文化及整體設計體驗幫助它轉(zhuǎn)移了顧客們盯在價格標簽上的視線。類似的，你也能在蘋果身上看到這一點，它的電子商務體驗非常糟糕，但并未在很大程度上影響其產(chǎn)品銷量。
中國的各家電商之間瘋狂的價格戰(zhàn)表明，它們尚未建立起獨特的競爭壁壘。一個致命的弱點在于離了物流就玩不轉(zhuǎn)，而那些最需要廉價商品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場，反而得不到滿足。
京東和阿里巴巴們正面臨50年前沃爾頓式的難題。誰能成功跨越這一步，誰就能帶來一場新的革命。
