在2013年以前，銀行的競爭對手毫無疑問就是銀行，2013年開始，收拾完傳媒、圖書、家電、百貨等一通好收拾的行業(yè)后，互聯(lián)網(wǎng)終于提刀走向了最后的兩塊硬骨頭：金融和教育。準監(jiān)管真空、病毒式營銷、指數(shù)級入侵，互聯(lián)網(wǎng)如若“野蠻人”般來勢洶洶，以阿里的余額寶為例，上線至今，吸引客戶超過8000萬，吸收資金近5000億。而滬深兩市合計股票賬戶不過6700萬戶左右，一家國有大行一年個人存款新增也不過五六千億。

　　為何互聯(lián)網(wǎng)侵入傳統(tǒng)行業(yè)時總能一再玩出釜底抽薪、勢如破竹的節(jié)奏？我們有必要先來看看其中傳統(tǒng)銀行業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最本質(zhì)的差別：行動思維。

　　我們知道銀行業(yè)作為金融業(yè)的最重要一員，天然具有精英意識。這種精英意識有兩個好處，一是客戶容易信任你，二是客戶愿意臣服于你的擺布。隨著時代的進步和市場的開放，這種高大上的強勢色彩才慢慢褪去，銀行業(yè)開始慢慢彎下腰來，學會了“以客戶為中心”。而互聯(lián)網(wǎng)卻為“開放、平等”而生，它的繁榮建立在草根意識的基礎上，互聯(lián)網(wǎng)迎合了草根意識而建立了最廣泛的認同，推崇“用戶至上”，有了用戶，再通過廣告、風險融資等其他手段達到生存和掙錢的目的。這種“擁有用戶就擁有一切”、“用戶至上”的要義，跟銀行業(yè)“以客戶為中心”的理念在各自行業(yè)中分量相當，有著款曲暗通般的默契，但實質(zhì)上又具有水火不容的本質(zhì)分野。一個是“客戶思維”、一個是“用戶思維”，它們的這種分野，決定了銀行業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)截然不同的出牌套路，也昭昭在目地揭示了銀行業(yè)離互聯(lián)網(wǎng)金融有多遠的路要走。

　　如果銀行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)金融上免不了與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一戰(zhàn)？又怎么才能跟上“用戶思維”的玩法？

　　一是要有流量思維。這是銀行業(yè)試水“用戶思維”的第一步，也是最核心的一步。目前互聯(lián)網(wǎng)金融中名氣最大的余額寶、理財通、百發(fā)，分別來自阿里巴巴、騰訊和百度，它們的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品推出分別來自電商流量、社交流量和搜索流量的流量導入，而這三家互聯(lián)網(wǎng)公司恰恰分別是國內(nèi)最大的電商、社交和搜索平臺運營商，它們推出互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的共同基礎都是市場領先的流量資源。從余額寶、理財通和百發(fā)的體量對比可以發(fā)現(xiàn)，電商流量導入互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品效果最好，轉(zhuǎn)換率最高，社交次之，搜索最差，與前兩位不可同日而語。銀行與它們競爭，至少可以把握兩個結(jié)論：一是銀行的用戶流量最接近電商屬性，轉(zhuǎn)化率最高；二是搜索流量之所以轉(zhuǎn)化率最低，是因為缺少賬戶，而銀行卻手握海量激活賬戶。所以銀行可以在前方用流量開疆拓土，后方用賬戶及時鞏固陣地，攻守兼?zhèn)?，應該不至于吃虧。流量從哪里來？兩種辦法，要么自己動手鋪設流量入口，如民生、光大銀行近期力推的社區(qū)銀行，著力打造社交、本地服務入口以擴大流量；要么從其他行業(yè)導入流量，我們看到最近招商銀行開始推咖啡銀行，在咖啡店設置銀行服務入口，就是對自建流量入口成本高、受牌照資源限制的一種突破與創(chuàng)新。還有一種做法叫“左手倒右手”，平安集團依托優(yōu)勢的保險、資產(chǎn)管理業(yè)務，從健康端、資產(chǎn)端導入流量，澆灌集團的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品線。其實可以做流量導入的方法還有很多，關(guān)鍵是跳出“我行客戶”的思維桎梏，向非我行客戶、非銀行金融需求客戶、非金融需求客戶甚至暫時毫無需求的客戶要流量，在放大的流量中通過產(chǎn)品和服務把賬戶沉淀下來，變現(xiàn)為銀行的客戶。

　　二是要有平臺思維。事實證明，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶能夠接受的同類別產(chǎn)品非常有限，往往是一種強者愈強、贏家通吃的局面。在產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢下，只有向平臺進化才能抓住存在的必要性，因為如果一個平臺消失，用戶會喪失建立在平臺基礎上的整合服務體驗，這在短時間內(nèi)是無法重建的，從這個意義上平臺的不可替代性遠遠高于單個產(chǎn)品的不可替代性。平臺的第一個要義是上下游整合。假如四大行中消失了一家，用戶可以馬上換一家，如果銀聯(lián)沒了呢？會給生活帶來極大不方便吧。銀聯(lián)一端是所有商業(yè)銀行，另一端是海量的線下商戶，只此一家別無他處，平臺氣質(zhì)難以撼動。現(xiàn)在殺入互聯(lián)網(wǎng)金融的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，早已身經(jīng)百戰(zhàn)黃袍加身，出手就是平臺級的大招，這點銀行業(yè)一定要引起重視。以余額寶為例，在協(xié)議存款價格談判中，擁有上下游龐大的用戶、貨幣基金整合能力的平臺只此一家別無他處，而銀行卻因為缺乏不可替代性，跟余額寶談判毫無優(yōu)勢可言。平臺的第二個要義是去中介化。信息不斷扁平化是當今社會不可逆轉(zhuǎn)的重大趨勢，在金融領域也一樣，要跟上這種趨勢，從客戶的角度出發(fā)，以消除信息不對稱、促進金融效率為宗旨，最大程度地幫助用戶減少金融服務的中間環(huán)節(jié)，只掙該掙的錢，才能把平臺做大，淘寶、360殺毒、微信，關(guān)于用免費造就巨無霸平臺，中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)給我們上了一課又一課，切不可再因小失大。尊重信息扁平化趨勢，擁抱自金融業(yè)態(tài)，主動進軍P2P業(yè)務，盡早在平臺打造上落子生根，角逐先機，在這個問題上招商銀行再一次吃了螃蟹，率先在P2P業(yè)務上做了試水。

　　三是要有極致思維。我們知道銀行的產(chǎn)品實在太多了，幾萬種幾十萬種的數(shù)量級，基本上是人有我有的干法，同質(zhì)化非常厲害，誰也拿不出在市場上具有明顯優(yōu)勢的產(chǎn)品。產(chǎn)品太多，對營銷是一個問題，集中不了火力，也不方便客戶深度接受。而互聯(lián)網(wǎng)思維不一樣，用雷軍的話說叫做“專注、極致、口碑、快”，他用小米手機的營銷神話為這句話做了最有力的注解。我理解互聯(lián)網(wǎng)思維其實就是“小而美”的思維，拿出一款功能做到極致，價格也讓大家無法拒絕的產(chǎn)品，然后再用一個完美、簡單、有趣、直搗要害的營銷點引爆市場，一炮走紅。這種玩法是喬布斯發(fā)明的，沒想到輾轉(zhuǎn)經(jīng)過小米手機，如今蔓延到了互聯(lián)網(wǎng)金融領域，你看余額寶、理財通、百發(fā)都只有一款產(chǎn)品，推出時一定是市場最有優(yōu)勢，不夠的話通過補貼貼到有優(yōu)勢為止。要跟互聯(lián)網(wǎng)對陣玩金融，習慣了大而全的陣法的銀行業(yè)可能也得接接互聯(lián)網(wǎng)“小而美”、“極致思維”的招了。

　　四是要有定制思維。我們的社會在經(jīng)歷了漫長的工業(yè)文明走向流水線生產(chǎn)和高度標準化后，有一天又掉轉(zhuǎn)船頭回到了非標準、定制化。C2B這個詞語，以前沒有感覺，直到移動互聯(lián)網(wǎng)爆炸式的到來讓我幡然徹悟。打開微信，向各種公眾號可以發(fā)起咨詢互動和各種個性化需求，人也即用戶成為了組織資源的中心。不是我有什么給你什么，而是你需要什么我給你什么，這就是定制思維，但在移動互聯(lián)網(wǎng)到來之前受制于定制信息收集的成本和傳達效率，一直未獲得廣泛的應用。如今，你通過手機發(fā)起的個性化需求，可以實時、永不離線地得到響應，這在PC時代是不可想象的。銀行產(chǎn)品那么多，要滿足客戶無線細分的需求，在產(chǎn)品線選擇、庫存規(guī)劃上也是有成本的，不如反過來先收集用戶需求，快速響應推送個性化定制產(chǎn)品，實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，也許在成本上反而再造了優(yōu)勢。

　　總而言之，信息透明、效率提高是人類社會不可阻擋的潮流，利率市場化也遲早要到來，銀行業(yè)應對互聯(lián)網(wǎng)金融一戰(zhàn)，不如易守為攻，主動出擊，有那功夫挖空心思游說監(jiān)管部門管住余額寶，不如好好看清楚跟人家的差別，嘗試從“客戶思維”向“用戶思維”轉(zhuǎn)變，流量在手，萬事不怕，向流量變現(xiàn)，向平臺進化，拋開成本暫且不說，仗著眼下銀行業(yè)擁有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無法比擬的巨大線下入口，誰笑到最后還不一定。如果想變革就需要盡快做出決策，沒人管你團隊能不能整合、流程支不支持，按照互聯(lián)網(wǎng)雷厲風行的慣例，留給你做出選擇的時機也許不會太多。